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POUR UN RENOUVEAU DE LA PARTICIPATION !
Félix BOGLIOLO


Toutes les enquêtes réalisées auprès des salariés de quelque niveau hiérarchique que ce soit montrent qu'ils recherchent dans le travail principalement deux objectifs : une certaine réalisation personnelle que la qualité de leur poste doit leur apporter, et une rémunération motivante.
Je suis le propagateur de la Création de Valeur depuis plus de cinq ans parce qu'elle répond à ces deux attentes de manière idéale à mes yeux. Et ce, tout en permettant aux entreprises de respecter le mandat que leur ont confié leurs investisseurs. Après avoir survolé cette notion de mandat, j'aborderai successivement ces deux avantages de la Création de Valeur : une participation à la gestion et une participation aux résultats.
Nolens volens, tout salarié de quelque niveau hiérarchique que ce soit n'est autre que le mandataire de mandants que sont les investisseurs finançant l'entreprise. C'est l'évidence pour les dirigeants et les bien nommés mandataires sociaux. C'est tout aussi vrai pour les cadres, de même que pour les employés sticto sensu : cette relation semble s'atténuer au fur et à mesure que l'on descend la pyramide hiérarchique mais c'est une illusion dangereuse. Ce mandat, que tout salarié a librement accepté en prenant ses fonctions, porte sur la gestion de l'épargne de ces investisseurs. Et ces investisseurs n'ont d'autre objectif que la maximisation de la valeur de leur épargne.
Il existe un critère de mesure de la performance interne d'une entreprise qui constitue un bon élément d'explication de la valeur de marché de cette entreprise (la démonstration de ce point allongerait inutilement cet article). Ce critère est nommé Profit Economique. Le lecteur trouvera en annexe un résumé du calcul de la Valeur d'une entreprise à partir du Profit Economique.
En vertu de ce mandat, la gestion d'une entreprise doit faire croître son Profit Economique afin que sa Valeur soit bien maximisée. Il s'agit d'intégrer la Création de Valeur à toutes les étapes de la réflexion à l'action. La Création de Valeur concerne toutes les fonctions et opérations. Tout type de décision doit être analysé en ces termes. En effet, la somme des petites décisions prises dans l'entreprise à de faibles niveaux hiérarchiques est souvent plus importante que les grandes décisions stratégiques (une application du dicton 'les petits ruisseaux font les grandes rivières', d'où la terminologie ci-après). Tout salarié doit participer à la Gestion de 'son' entreprise par la Valeur.
La Création de Valeur est la substance même de l'entreprise. Elle se propose donc tout naturellement de transformer tous les salariés en 'intrapreneurs' (néologisme vieux de plusieurs lustres déjà mais décrivant une espèce malheureusement assez rare dans la réalité des entreprises).
Pour une entreprise, se gérer en fonction de la Création de Valeur consiste à décliner en son sein cette dynamique de changement afin de bénéficier de cette évolution culturelle majeure. Mais pour qu'une Gestion par la Valeur débouche effectivement sur cette gestion plus participative, elle requiert en outre une autre évolution manageriale majeure : la décentralisation.
La croissance des entreprises et le mouvement de concentration qui accompagnent la mondialisation rendent leurs performances globales de moins en moins 'parlantes' et donc de moins en moins motivantes pour l'immense majorité de leurs salariés. Pour résoudre ce problème, l'entreprise doit être 'découpée' en entités à taille humaine : je les appelle Rivières de Valeur. Elles sont à identifier parmi : division, filiale, pays, marché, client, produit, processus, usine, atelier, machine, projet, fonction, service, ... Il n'y a pas de chiffre magique mais 50 - 100 salariés semble être un ordre de grandeur compatible avec l'immense majorité des situations concrètes.
Tout salarié doit connaître la performance de 'sa' Rivière de Valeur pour améliorer sa situation et celle de 'sa' Rivière de Valeur. Or, ce n'est qu'au niveau d'une Rivière de Valeur, définie comme je viens de le faire, qu'un salarié peut déterminer les 'sources' de Création de Valeur et apprendre à les exploiter, peut visualiser ses actions et celles de ses collègues, peut juger ses progrès et ses échecs, peut comprendre la relation de causalité entre ses actions et la performance obtenue, et ainsi apprécier les comptes de 'sa' Rivière de Valeur. En effet, le Profit Economique peut être mesuré de manière très simple pour des unités de cette taille. Il peut aussi être mesuré avec la périodicité désirée et donc être utilisé comme tableau de bord pour ces Rivières. Il peut être relié aux tâches et processus de ces Rivières et servir de guide de gestion très opérationnel.
Une formation, spécifique à chaque niveau, à l'utilisation de ces outils débouchera sur l'évolution culturelle recherchée. Ainsi l'entreprise sera sûre que les décisions nouvellement générées seront bonnes, les aspects de rémunération traités ci-après en constituant la 'garantie'.
Avec ces développements sur la dynamique entrepreneuriale générée par la Création de Valeur et sur la décentralisation requise pour que la Création de Valeur soit opérante, j'ai prouvé mon assertion introductive : la Création de Valeur répond parfaitement aux attentes de tous les salariés en matière de réalisation personnelle. Abordons maintenant la question des rémunérations. Le lecteur intéressé par des compléments sur ce sujet est invité à se reporter à la bibliographie. Pour cette raison, j'aborderai superficiellement ici certains points développés là.
Un aphorisme anglo-saxon caricature assez bien la situation de trop nombreuses entreprises en ce domaine : si vous donnez des cacahuètes, vous obtenez des singes. Or, quel investisseur voudrait de dirigeants, cadres ou employés de cet acabit ? Les investisseurs n'ont donc rien contre des rémunérations élevées, tout au contraire. Par contre, ils n'apprécient guère des salaires élevés.
Pour moi, la rémunération est la somme d'un salaire fixe et d'une participation au Profit Economique que le salarié concerné a contribué à générer avec ses efforts et son intelligence. Ce n'est que justice sociale. La 'Création de Valeur' considère donc que la question des rémunérations se pose en termes qualitatifs plutôt qu'en termes quantitatifs. Une rémunération mensuelle de 1MF ne sera peut-être pas suffisante pour motiver comme il le mérite un PDG qui aura créé de la Valeur par milliards de francs. Par contre, même 500KF annuels seront toujours trop pour celui qui aura systématiquement fait perdre ses investisseurs.
Est donc en cause non pas le niveau absolu des rémunérations des salariés en général ni même des dirigeants en particulier mais la logique et la transparence de leur fixation ainsi que la cohérence de celle-ci avec la performance économique de l'entreprise. C'est-à-dire leur détermination logique pour rémunérer les mandataires de mandants dans une relation de mandat. Cette analyse scientifique (Cf. l'excellent dossier dans Le Point du 28-01-00) est aux antipodes des rodomontades poujadistes traditionnellement entendues. Puisque le Profit Economique constitue la base de la rémunération de la ressource capitalistique apportée par les investisseurs, il doit constituer la base de la rémunération des Ressources Humaines. Sinon on court à la fois le risque d'un conflit d'intérêt entre ces deux ressources et celui de rendre schizophrènes les dirigeants, cadres et employés de l'entreprise.
A Profit Economique nul ou constant (selon qu'on s'intéresse aux valeurs absolues ou, ce qui est préférable, aux variations dans le temps), la rémunération égale le salaire. En cas de Profit Economique positif ou d'amélioration, une participation généreuse doit être mise en place. La contrepartie doit être que cette participation généreuse peut être différée pour amortir un Profit Economique négatif ou une détérioration. Un tel système permet de revenir à la philosophie de la participation des travailleurs aux fruits de l'expansion de leur entreprise. La formule légale comporte cependant des paramètres qui manquent de pertinence. Ces aspects peuvent être éliminés par le système que je préconise. Les investisseurs appellent de leurs vœux de tels systèmes participatifs.


 

 

L'entreprise bénéficie ainsi d'une régulation automatique de sa masse salariale par les prix. Elle a alors moins besoin d'une régulation via des licenciements. Notre réflexion sur la Création de Valeur débouche ici aussi sur une conséquence concrète très favorable aux salariés.
Avec le système de rémunération proposé, atteindre des niveaux élevés de rémunération ne pose pas de problème. En effet, il ne s'agit pas d'un coût mais d'une participation variable à la Création de Valeur qui assure concomitamment une juste rémunération aux investisseurs.
Rien n'oblige à payer cet élément de rémunération en espèces pour tous les salariés de manière identique. Le DRH peut faire preuve d'imagination et proposer aux salariés une carte dans laquelle ils composeront leur menu : crédit temps (horaires, congés, années sabbatiques, etc.), retraites complémentaires (Art 83 CGI) ou d'autres avantages. L'important est de respecter le coût global pour l'entreprise en même temps que le lien avec la Création de Valeur.

Différents types de rémunération variable liée à la Création de Valeur sont possibles en fonction des niveaux hiérarchiques. Je ne traiterai pas des salaires ni des systèmes aux vertus plus psychologiques que quantitatives : larges plans d'actionnariat du personnel ou cadeau d'une action à chaque salarié. Ces différents types ne sont pas exclusifs les uns des autres pour tenir compte de situations particulières individuelles ou collectives. Ces différents types tracent un parallélisme entre la hiérarchie de responsabilité et le risque des rémunérations associées.
Pour les employés, l'intéressement devrait être beaucoup plus utilisé qu'il ne l'est aujourd'hui. Les modalités de calcul et les critères de répartition peuvent être différenciés par 'unités de travail' (nos Rivières de Valeur) : le Profit Economique peut donc en constituer l'assiette. Les plafonds (global à 20 % de la masse salariale et individuel à 50 % du plafond annuel de la Sécurité Sociale soit près de 90.000 F aujourd'hui) autorisent donc une distribution pour cette catégorie de salariés que personne ne pourrait qualifier de cacahuètes. De plus ces plafonds ne constituent en aucun cas une limite supérieure mais seulement le montant donnant droit à exonérations sociales et fiscales. Rien n'interdit à une entreprise de distribuer des sommes supérieures : elles seront taxées comme tout autre élément salarial. Ce système est peu risqué puisqu'il est borné à la baisse et éventuellement à la hausse. Il s'applique bien à un niveau de salaire faible, donc à une catégorie de salariés ayant a priori un appétit pour le risque faible.
Pour les cadres ayant des responsabilités générales sur une Rivière de Valeur, des bonus individuels importants basés sur le Profit Economique de 'leur' Rivière de Valeur devraient être mis en place. Pour les autres types de cadres, par exemple des commerciaux, on préfèrera des bonus importants basés en grande majorité sur leur contribution au Profit Economique de 'leur' Rivière de Valeur avec une petite part basée sur la performance de l'unité à laquelle ils appartiennent (afin de contribuer à la formation d'un esprit d'équipe). Ces bonus devraient être sans limite ni à la hausse ni à la baisse (grâce par exemple à un compte en banque fictif permettant l'imputation de bonus négatifs). Il s'agit ici d'un système assez risqué correspondant bien au dynamisme qu'une entreprise est en droit d'attendre de cette catégorie de salariés.
Pour les dirigeants, une partie de ces bonus (par exemple 40 %) devrait être consacrée à l'achat de stock options. Une option ayant une valeur (calculable par la formule de Black et Scholes), la liste des bénéficiaires et le nombre d'options attribuées seraient ainsi rationalisés.
En dépit d'une certaine croyance, les stock-options ne répondent pas à la préoccupation de motivation des salariés en général. Et ce pour six raisons :
la performance globale de l'entreprise est trop éloignée de la responsabilité d'un salarié donné hormis le PDG qui est le seul à avoir une responsabilité globale (avec éventuellement quelques autres dirigeants). Ainsi un salarié pourra être tenté de se reposer sur ses collègues pour assurer la bonne marche de l'entreprise et toucher le fruit du travail des autres.
la valeur de l'entreprise est un concept externe que beaucoup de salariés ont encore du mal à corréler à des leviers internes à l'entreprise et donc concrètement en leur pouvoir. Ces salariés resteront perplexes devant ces stock-options : que puis-je faire pour les valoriser ?
la valeur de l'entreprise est fortement influencée par de nombreux paramètres externes sur lesquels les dirigeants et surtout les employés n'ont aucun pouvoir : imposition, inflation, intérêt, changes, croissance, matières premières, etc.. Elle est ainsi particulièrement volatile.
si les stocks-options sont données comme aujourd'hui, plutôt qu'achetées comme proposé, elles n'ont aucune valeur pour le salarié qui les reçoit. Si elles valent quelque chose, tant mieux c'est toujours cela de gagné ; si elles ne valent rien, tant pis elles ne m'ont rien coûté !
leur prix d'exercice est souvent inférieur au cours du moment. Les dirigeants n'ont donc aucune incitation à créer de la valeur. Ils seront gagnants même si le cours ne progresse pas. Ces options constituent donc un très mauvais signal pour les investisseurs. Les dirigeants seront récompensés alors même qu'eux seront perdants.
leur valorisation dans des entreprises non cotées n'est pas aisée et leur exercice encore moins (liquidité des actions reçues après exercice).

Le risque de ce type de rémunération est plus élevé car il comporte un investissement des bénéficiaires qui est mis en jeu sur le long terme. Toutefois cet investissement est limité à la prime de l'option qui n'est qu'une fraction de la valeur de l'action sous-jacente.
L'inconvénient des stock options est que le gain tiré par le bénéficiaire est borné à la baisse au montant de l'investissement correspondant (le montant payé pour la prime d'option- éventuellement zéro si elles ont été données). Le risque supporté par le bénéficiaire au titre de cet élément de rémunération n'est donc pas symétrique de celui que prend l'investisseur au titre de son investissement dans l'entreprise. Une façon de résoudre cette asymétrie est de faire acheter aux mandataires sociaux des actions de l'entreprise (toujours avec une partie pré-déterminée de leur bonus). Leur risque serait alors beaucoup plus élevé puisque le montant de leur investissement initial serait de 100 % de la valeur de l'action et non plus seulement d'une fraction. Statutairement un mandataire social doit d'ailleurs posséder un certain nombre d'actions de l'entreprise : dans la pratique ce nombre est symbolique et ces actions sont le plus souvent données.
Pour tous ces systèmes, la notion de risque doit se référer à la situation du salarié concerné. Tel salarié ayant pour seul patrimoine sa résidence principale (dont le crédit n'est peut-être pas encore échu) sera plus en risque avec 500 KF d'actions investies dans l'entreprise que tel autre ayant investi 2 MF qui ne représentent que 10 % de son patrimoine personnel. En conséquence, l'actionnariat généralisé des employés ne peut être à mes yeux que strictement symbolique.
Ces systèmes doivent être répétés annuellement afin de ne pas figer la situation d'un instant donné. C'est malheureusement le cas des RES : différence entre les salariés pré et post opération (ce qui limite l'embauche de nouveaux talents tout en constituant un frein au départ des anciens alors même que leur contribution à la Création de Valeur n'a peut-être pas évoluée favorablement), divergence entre le montant investi dans l'opération en fonction de la capacité contributive à la date de l'opération et la contribution récurrente à la Création de Valeur.
Ces montants ne peuvent résulter que d'une étude individualisée. Le DRH concerné doit se demander : compte tenu de toutes les caractéristiques de ce salarié (âge, ancienneté, diplôme, situation patrimoniale et familiale, expérience passée, ambition pour le futur, valeur sur le marché du travail, situation concurrentielle, salaire fixe, etc.) et compte tenu des objectifs qui lui ont été fixés, quel est le montant de bonus variable qui le motivera suffisamment pour qu'il donne le meilleur de lui même ? Selon les cas, la réponse sera deux mois ou un an de salaire.
La Création de Valeur autorise ainsi des avancées sociales grâce à des rémunérations élevées pourvu qu'elles lui soient liées. J'ai donc bien prouvé que la Création de Valeur répond à cette deuxième attente essentielle de tout salarié : une rémunération motivante.
La réalisation personnelle par la qualité du poste de travail et une rémunération motivante sont bien consubstantiels de la Création de Valeur, comme je viens de le montrer. Mon expérience des entreprises ayant développé ces deux points de la Création de Valeur est très claire. Celles qui l'ont fait - explicitement ou implicitement - ont une performance économique bien supérieure à celles qui ne l'ont pas fait. Les premières sont systématiquement créatrices de valeur de manière importante. Les secondes le sont faiblement de temps en temps, presque par hasard.
Félix BOGLIOLO
www.evafine.com
felix.bogliolo@evafine.com

Pour obtenir la valeur d'une entreprise, il faut mener la démarche suivante en cinq étapes :
1. calculer le Résultat d'Exploitation Minoré de l'Impôt Corrigé ou REMIC et les Capitaux Investis,
REMIC = Produits d'exploitation - Charges d'exploitation - Impôts d'exploitation
(c'est-à-dire avant éléments financiers et/ou exceptionnels et leur part d'impôt afférente)
Capitaux Investis = Immobilisations + Besoin en Fonds de Roulement (vu de l'Actif ou des emplois) = Fonds Propres + Dettes financières (vu du Passif ou des ressources)
2. déterminer le "coût du capital" (la Faculté nomme "coût du capital" la rémunération minimale exigée ex ante par les investisseurs pour investir compte tenu du risque assumé - tous les investisseurs, y compris les actionnaires et pas seulement les créanciers ; or compte tenu du risque bien supérieur que les actionnaires supportent, leur exigence de rémunération est bien supérieure à celle des créanciers, quel que soit le niveau de cette dernière),
Coût du Capital = coût moyen pondéré de toutes les sources de financement : fonds propres et dettes financières à leur coût après impôt respectif.
3. calculer la Charge des Capitaux Investis, produit du Coût du Capital et des Capitaux Investis,
4. calculer le Profit Economique, différence entre le REMIC et la Charge des Capitaux Investis.
5. les Profits Economiques futurs, ramenés en valeur actuelle à ce même Coût du Capital et ajoutés aux Capitaux Investis, donnent la valeur de l'entreprise : ceci est strictement équivalent à l'actualisation des Flux de Trésorerie Disponibles ou Free Cash Flows.
  BIBLIOGRAPHIE
I. Pôles d'intérêt - Revue de la SDR SADE - Mars 1997 : Augmenter la valeur des entreprises par des rémunérations incitatives
II. Revue du Financier - No 109 - 1997 : Pour une responsabilisation accrue des dirigeants !
III. MTF-L'Agefi - No 100 - Septembre 98 : Création de Valeur et intéressement
IV. L'Agefi - 19 février 98 : Capital, Travail, même combat !
V. L'Agefi - 29 avril 98 : Rémunérations, quantité ou qualité ?
VI. La Revue de l'Association Progrès du Management APM - Décembre 99 : Dirigeants, savez-vous rémunérer vos employés selon la création de valeur ?
Disponibles auprès de l'auteur ou téléchargeables à partir du web

© Félix BOGLIOLO - 2000 / Tous droits réservés.


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